Tự chủ tài chính bệnh viện: Bài toán nguồn thu và giới hạn áp lực doanh thu

Các chuyên gia tại Hội nghị khoa học thường niên 2026. Ảnh: Trà Giang

Với chủ đề “Quản trị bền vững trong bối cảnh tự chủ tài chính - Chia sẻ kinh nghiệm Bệnh viện Lê Văn Thịnh”, theo BS.CKII Trần Văn Khanh, tự chủ tài chính tạo dư địa để bệnh viện chủ động nguồn lực, cải thiện chất lượng và tái đầu tư. Tuy nhiên, nguồn thu phải hợp pháp, hiệu quả tài chính phải đi cùng chất lượng điều trị và mọi quyết định cuối cùng vẫn phải hướng đến quyền lợi người bệnh.

Từ chỗ phụ thuộc lớn vào ngân sách, bệnh viện công phải chủ động hơn trong cân đối thu - chi, tổ chức hoạt động, phát triển dịch vụ và tạo nguồn lực tái đầu tư. Nhưng phía sau khái niệm “tự chủ” là bài toán phức tạp hơn. Bệnh viện vừa phải bảo đảm hoạt động thường xuyên, duy trì đội ngũ, đầu tư kỹ thuật và cơ sở vật chất; vừa thực hiện nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân.

Từ thực tiễn nhiều năm thực hiện tự chủ tại Bệnh viện Lê Văn Thịnh, BS.CKII Trần Văn Khanh cho rằng vấn đề cốt lõi không chỉ là bệnh viện có thêm nguồn thu, mà là quản trị nguồn lực thế nào để hình thành vòng tuần hoàn bền vững: nguồn thu hợp pháp - đầu tư đúng trọng tâm - nâng chất lượng - củng cố niềm tin người bệnh - tiếp tục tạo nguồn lực tái đầu tư.

Tự chủ không phải là chạy theo doanh thu

BS.CKII Trần Văn Khanh cho biết, Bệnh viện Lê Văn Thịnh bắt đầu thực hiện tự chủ tài chính nhóm 2 từ năm 2016, thuộc nhóm những bệnh viện triển khai tương đối sớm mô hình này TP. Hồ Chí Minh. Với cơ chế tự chủ nhóm 2, bệnh viện bảo đảm chi thường xuyên, trong khi phần chi đầu tư vẫn có sự hỗ trợ từ ngân sách nhà nước.

Điểm quan trọng của tự chủ là tạo điều kiện để bệnh viện chủ động hơn trong sử dụng nguồn lực và cải tiến dịch vụ. Khi có khả năng chủ động tài chính, bệnh viện có thêm dư địa đầu tư cho chuyên môn, cơ sở vật chất, kỹ thuật và chất lượng phục vụ.

Thực tế tại Bệnh viện Lê Văn Thịnh cho thấy chất lượng bệnh viện từng bước được nâng lên. Chất lượng được đánh giá trên 83 tiêu chí, từ đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất, danh mục kỹ thuật đến các hoạt động chuyên môn. Điểm chất lượng hiện đạt khoảng 4,34/5, tương đương 934 điểm khi quy đổi theo thang 1.000 điểm.

Tuy nhiên, tự chủ tài chính cũng tạo ra những sức ép mới. Khi nguồn thu gắn trực tiếp với hoạt động khám chữa bệnh, nguy cơ đặt nặng mục tiêu doanh thu luôn hiện hữu. Nếu cơ chế quản trị không phù hợp, áp lực tăng nguồn thu có thể tác động đến quyết định chuyên môn, gia tăng chỉ định hoặc mở rộng những dịch vụ chưa thực sự cần thiết.

Bên cạnh yêu cầu về hiệu quả tài chính, bệnh viện còn có nhiệm vụ xã hội và trách nhiệm bảo đảm chăm sóc sức khỏe cho người dân. Ảnh: Trà Giang

“Bài toán” ở đây không đơn thuần là thu được bao nhiêu, mà là thu từ đâu, bằng cách nào và nguồn thu có quay trở lại phục vụ người bệnh hay không.

Theo BS. Khanh, tự chủ phải được đặt trong một giới hạn rõ ràng: tạo nguồn thu hợp pháp nhưng không để doanh thu chi phối mục tiêu chuyên môn. Đây là điểm đặc biệt quan trọng đối với bệnh viện công, bởi bệnh viện không vận hành như một doanh nghiệp thông thường. Bên cạnh yêu cầu về hiệu quả tài chính còn có nhiệm vụ xã hội và trách nhiệm bảo đảm chăm sóc sức khỏe cho người dân.

Khi cơ cấu giá chưa phản ánh đầy đủ chi phí

Một trong những điểm nghẽn lớn được BS. Khanh đề cập là bài toán giá dịch vụ y tế. Nguồn thu của bệnh viện hiện phần lớn là chi trả từ Quỹ bảo hiểm y tế với khoảng 80% tổng chi phí. Trong khi đó, cơ cấu giá dịch vụ chưa phản ánh đầy đủ một số nhóm chi phí, trong đó có đào tạo, nghiên cứu khoa học, công nghệ thông tin và quản lý.

Điều này tạo ra khó khăn trong quá trình tự chủ: bệnh viện được giao quyền chủ động hơn về nguồn lực, nhưng những yếu tố cấu thành chi phí để tạo ra dịch vụ y tế vẫn chưa được tính đầy đủ.

Nếu giá dịch vụ chưa tính đúng, tính đủ, bài toán tự chủ khó có thể giải quyết chỉ bằng cách tăng số lượng người bệnh hoặc số lượng dịch vụ.

Do đó, cần nhìn lại cơ cấu nguồn thu và chi phí một cách thực chất hơn: khoản chi nào tạo ra giá trị cho điều trị, khoản nào cần được đưa vào giá, dịch vụ nào cần tập trung phát triển và chuyên khoa nào phù hợp với nhu cầu bệnh tật của cộng đồng. Đây không chỉ là câu hỏi tài chính mà đã trở thành câu hỏi về năng lực quản trị bệnh viện.

Theo BS. Khanh, một bệnh viện đa khoa cũng không thể chỉ dựa vào các dịch vụ khám chữa bệnh phổ thông để tạo nguồn lực. Những chuyên khoa có nhu cầu cao, có khả năng phát triển kỹ thuật và tạo giá trị chuyên môn cần được xác định là lĩnh vực ưu tiên, có thể phát triển các chuyên khoa mũi nhọn ngay trong bệnh viện đa khoa, hình thành uy tín và thương hiệu chuyên môn mà không nhất thiết phải tách thành một bệnh viện độc lập.

Như vậy, tự chủ không đơn giản là “làm nhiều hơn để thu nhiều hơn”, mà là làm đúng thứ người dân cần, với chất lượng chuyên môn phù hợp và sử dụng nguồn lực hiệu quả.

Dữ liệu trở thành hạ tầng của quản trị

Một điểm đáng chú ý trong quan điểm của BS. Khanh là vai trò của dữ liệu trong quản trị bệnh viện. Việc lựa chọn chuyên khoa, kỹ thuật hay lĩnh vực đầu tư không thể chỉ dựa vào cảm nhận của người quản lý mà phải dựa trên mô hình bệnh tật, dữ liệu khám chữa bệnh và nhu cầu chăm sóc sức khỏe thực tế.

Xa hơn, các bệnh viện cần tăng cường kết nối dữ liệu để nhìn thấy bức tranh chung về nhu cầu chăm sóc sức khỏe từng khu vực. Khi đó, đầu tư có thể được tính toán theo hướng phân công, phối hợp, chia sẻ nguồn lực, thay vì mỗi bệnh viện tự đầu tư những hệ thống tương tự nhau.

Đầu tư nguồn nhân lực là mối quan tâm của bệnh viện. Ảnh: Trà Giang

Tại Bệnh viện Lê Văn Thịnh, nhu cầu khám chữa bệnh gia tăng cũng đặt ra yêu cầu tính toán lại năng lực cung ứng. Bệnh viện hiện có 560 giường thực kê, trong khi chỉ tiêu giường kế hoạch được giao là 500; lượng người bệnh đến khám gần 4.000 lượt mỗi ngày.

Thời gian tới, bệnh viện dự kiến được thành phố đầu tư thêm 800 giường bệnh, với tổng mức đầu tư gần 2.600 tỷ đồng cho xây dựng, trang thiết bị và nguồn lực con người, nhằm tăng năng lực chuyên môn và góp phần giảm tải cho các bệnh viện trung tâm.

Đáng chú ý, việc triển khai khám sức khỏe định kỳ, miễn phí cho người dân theo định hướng chính sách cũng góp phần phát hiện thêm nhiều trường hợp bệnh cần tiếp tục theo dõi, điều trị. Chính sách mở rộng chăm sóc sức khỏe ban đầu và phát hiện bệnh sớm vì thế cũng làm gia tăng nhu cầu điều trị tại bệnh viện.

Điều này đặt ra bài toán mới cho tự chủ: nhu cầu xã hội tăng lên nhưng nguồn lực không vô hạn. Nếu bệnh viện không đủ năng lực giữ người bệnh ở tuyến phù hợp, một phần nhu cầu sẽ tiếp tục dồn lên các bệnh viện tuyến trung tâm. Ngược lại, nếu đầu tư đúng vào năng lực chuyên môn, bệnh viện vừa đáp ứng nhu cầu tại chỗ, vừa góp phần giảm tải tuyến trên.

Tự chủ để tái đầu tư, tái đầu tư để phục vụ người dân

Một bệnh viện có thể có cơ sở vật chất, trang thiết bị nhưng nếu không giữ được đội ngũ chuyên môn thì năng lực tự chủ khó bền vững.

Theo BS. Khanh, giữ chân nhân lực chất lượng cao là một trong những trăn trở lớn của lãnh đạo bệnh viện. Khi chất lượng chuyên môn được nâng lên, uy tín và thương hiệu bệnh viện được củng cố, người dân tin tưởng hơn; từ đó tạo điều kiện để bệnh viện có nguồn lực cải thiện thu nhập và tiếp tục đầu tư cho đội ngũ.

Bệnh viện cũng dự kiến xây dựng hệ thống KPI để đánh giá hiệu quả công việc của từng vị trí. Mục tiêu không chỉ là đánh giá nhân sự mà còn hướng tới tạo nguồn lực ổn định, giữ người và hình thành nguồn tích lũy cho tái đầu tư.

Đây là vòng tuần hoàn mà tự chủ tài chính chỉ có thể tạo ra nếu bệnh viện đồng thời quản trị tốt cả tài chính lẫn con người. Bởi người dân không đến bệnh viện chỉ vì một tòa nhà mới hay thiết bị hiện đại. Niềm tin còn được hình thành từ năng lực chuyên môn, trách nhiệm và sự gắn kết của đội ngũ thầy thuốc.